产品定位

定义：指一个组织的产品在营销策略的指导下，试图在“消费者心目中”所占有的特定位置

理解：产品定位并不是对产品做了什么，而是对市场的发现

陈老师最近回到了四年学生生涯的福州工作，趁着节假日走了一圈熟悉的闽侯大学城，看了一些福州的变与不变，翻了以前的一篇关于品牌定位的演说稿，现给大家分享了。

经常在校园里看到那些所谓卖“正品匡威帆布鞋”的摊子。价格很便宜，只有专卖店里面的三分之一左右，可是，问题来了，真的是正品么？或许是，但几率很小很小。因为作为一个定位于走品牌路线，特别是有了上百年历史的老品牌来说，匡威摆摊只会抹杀自身的声誉。而且那些最有实力的代理商，他们拿货的出厂价也都要在3.8折以上。因此从价格定位上，也说不通。再比如，奥运年传闻阿迪达斯由于销售策略的失误，库存了10个亿的产品，可是你有看到哪家阿迪达斯的专卖店，或者是哪个商场的阿迪达斯专柜在疯狂地打折么？没有，因为阿迪达斯是将自己定位为赶超耐克，争创世界第一大运动品牌的集团，作为这样一个雄心勃勃的公司，赚钱其实已经不是最重要的了，树立品牌形象才是他最想做事的。说到阿迪达斯，作为一家欧洲公司，它真正融入到美国市场的关键之举就是并购美国本土的运动品牌——锐步，而收购完锐步以后，阿迪达斯为了维护原来的老顾客，在产品设计的定位上它并没有一下子就进行改变，而是将锐步作为独立的子公司，保持锐步原来的时尚路线，而自己仍然是走体育路线。

为什么阿迪达斯的产品风格不进行一下创新呢？这里我讲一个故事，有一个奢侈品(奢侈品专题：http://www.globrand.com/special/luxury/)牌叫YSL，创办人叫伊夫·圣·洛朗，可能大家都比较陌生，但是说到他的领路人，大家可能就有点印象了。他的老师，也就是他的老板，就是克里斯汀·迪奥，圣·洛朗在21岁的时侯，Dior先生死了，于是，他成了Dior工作室的首席设计师，但是这下麻烦来了，因为圣·洛朗设计的风格是比较激进的，他上位后，产品的风格定位发生了很大的改变，所以老客户就不买Dior的产品了，于是他被炒鱿鱼了，后来他自己就搞了一个品牌就叫YSL，YSL现在和古驰是同一家集团的，这家集团叫做PPR，是世界第二大奢侈品集团，和阿迪达斯一样，在市场定位上，PPR把自己定位为市场的追随者。

世界第一大奢侈品集团叫做LVMH，恰好就是Dior现在所属的集团，这家集团很NB，他旗下的品牌虽然没有沃尔玛那么多，但都是十分恐怖的，比如轩尼诗，纪梵希，LV，而这两家集团的消费者定位就是那些富得流油，懂得享受生活的人们身上。而在这两年，这两家集团都不约而同地在进行内部重组和市场的重新定位，厦门有一家本土的百货公司，叫来雅百货，但是去年的三月份，莱雅在厦门有三家分店关闭了，重新开业后，大门口变成了巴黎春天的牌子，而巴黎春天百货以前就是PPR集团控股的，但是后来，PPR集团发现它做百货越来越不在行了。不但没有原来那样赚钱，反而还会偶尔会赔钱，相反的，它旗下的奢侈品却越来越好卖，经过自身的优势定位后，PPR集团就决定把巴黎春天卖掉，然后专心地去卖古驰和纪梵希，所以，前年福州东方百货群升店就开了一家古驰，今年，东街口大洋百货也有了纪梵希，特别是在经济危机爆发后，很多奢侈品牌把市场瞄准了中国。比如去年在福州开店的奢侈品牌，还有阿玛尼，开在冠亚广场，巴宝莉，开在古驰隔壁。最近LV也在冠亚广场开一家分店了，而且据说，为了让LV来福州开店，前后经过了长达8年的谈判和考察。这里就涉及到了另外一个概念：渠道定位，怎样让消费者买到我的产品。是在一线的大城市才能买到？还是在农村里就有卖？

把奢侈品和高级时装卖给中国人，在上个世纪70年代，是没有人敢这么想的！因为那时候的中国人还很保守，满大街穿的都是军大衣，把时装卖给中国人可以说是天方夜谭，但是有一个人做到了，他就是皮尔·卡丹，伊夫·圣·洛朗的同门师兄弟，克里斯汀·迪奥的另外一-全球品牌网-个弟子。皮尔·卡丹，他在上世纪70年代的时候，就把中国定位为将来最主要的市场（隐性市场），经过不断地努力，抢得先机。于是，皮尔·卡丹成功地成为了第一个进入中国市场的国际品牌。

好，刚才讲到阿迪达斯并购了锐步，但自身的风格并没有改变，仍然是专心地做运动，搞体育。但是，这并不代表它就只甘心做运动鞋。于是，在休闲服装市场上，诞生了阿迪休闲，甚至诞生了Y-3，Y-3是阿迪达斯和日本时装设计大师山本耀司合作的，而阿迪休闲很多牛仔裤则是和意大利的迪赛一起设计的（从08起，合作时间预计为4年），迪赛是干什么的，大家可能不熟悉，但是大家可能记得前几年流行过的乞丐装，就是在牛仔裤上打几个破洞，这种定位在朋克的，叛逆的街头风格就是由迪赛刮起来。而这种牛仔裤在冠亚广场也有卖，一条要四五千块钱，是Levis的两三倍，他和Levis的最大不同就是设计风格的差别，Levis偏向于大众化，而迪赛则十分个性化。

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