创业公司规模很小，在这里，张建国个人一年收入也不及在华为的1/10，但他没有再回华为，因为他迷恋上与不同企业打交道、做分析的过程，他先后参与了包括芙蓉王、大唐电信、三菱重工、南航、迈普和夏新电子等众多企业的项目。而这一过程，帮助他碰到了人生的第二位伯乐。

　　做职业招聘者

　　“尝试更多更新的管理工作，对我来说是很大的挑战，也极有价值。”

　　“3年后，我又变回了职业经理人。”张建国说，这次是因为碰到被他称为“第二位伯乐”的徐新。

　　据张建国回忆说，自己华为的老同事跟中华英才网的投资人、今日资本董事长徐新有一些业务的接触，当时徐新到处在找做咨询的专家。张建国一开始是给中华英才网做咨询，项目两个月就完成了，可徐新却提出聘请张建国出掌英才网。

　　但是，此时的中华英才网却是一个烫手山芋。当时，前程无忧总的收入将近4亿元，其中互联网招聘大概是1亿元。中华英才网总收入才2000多万元。在2001年之后，一方面遭遇互联网泡沫，另一方面在管理上出现问题，放掉了很多市场机会，公司年增长只有20％至30％，严重滞后于竞争对手。

　　张建国最终决定放弃自己的公司，在中华英才网迎难而上，“尝试更多更新的管理工作，对我来说是很大的挑战，也极有价值。”

　　为了向董事会表示决心，他甚至卖掉了深圳的房产入股，即使到了现在，张建国依然在北京租房。

　　主导高层换血

　　“员工可以理解，在公司成长的非常时期，我们太需要效率，也需要全局观。”

　　张建国不知道，自己管理风格的形成，到底有多大一部分是受到“华为性格”的影响，“肯定有一部分吧，到现在为止对我影响最大的，还是华为的任正非。”张建国说。

　　一些英才网的员工记得张建国的雷厉风行，那甚至已经可以被称为“狠”，他刚进入公司，就对管理层进行了彻底换血，同时实行严格的绩效考核制度，砍掉了人事外包和培训业务，开发了针对中小企业的“英才招聘宝”，推出网络招聘呼叫中心，突出自己网络招聘的核心优势，以区别于对手前程无忧“报纸+广告”的模式。

　　“换人我就看一个原则，有能力的、能达到要求的就上，觉得不适应的我也没有办法。”张建国这样阐述，“员工可以理解，在公司成长的非常时期，我们太需要效率，也需要全局观。”很快，张建国换上了更适合的人，他们来自华为、联想、网易等公司，此后中华英才网的市场占有率也迅速上升，直到第一名，这印证了张建国当初的决策担得起效率两个字。

　　不过，在十几年的人力资源工作中，张建国也开始对原有的华为特质进行反思，他在新公司中华英才网开始推广亲情文化，“比如说，一个月内，部门经理必须要为员工亲自做一次饭，又比如，夺得销售冠军的员工，可以用自己的名字命名办公室。”“你问加班？如果要加，那么我一定身先士卒，不可能只让员工加班自己去休闲。”“我现在不怕对手来挖人，他们可以试试看。”张建国说。

　　专家点评

　　注重未来 个性鲜明

　　商界周刊：陈教授，张先生的个案问卷显示出的特质是什么？

　　陈教授：张先生的个案调查与以往的问卷相比，最明显的特征是爱憎分明，独立性较强。他在20个选项中选择了6个（1），表明与自己很不相符，这点表明他是个是非界限很严格的人，这样的性格在处理问题的时候会很果断，也比较强势；在他的高分选择中非常强调的也是对自我直觉的相信，第15题他的选择为（4），在重大问题的抉择时比较自信，对未来设想与构建比较多，他给青年人的经验是发现市场，善于规划自己的人生，遵从自己内心的感受，做自己能力所长的事情。对第16题至20题的选项中逻辑关系很严密，也显示出他一旦选择后不留余地的性格。