俗话说独木不成林，万木才是春。

丛林效应源于生态学，万木之所以成春，一方面是规模聚集成林的集中效应（丛林效应）；另一方面就是因为万木之间相互协同、竞争，形成健康的生态圈。

每个丛林都有其生态圈：大树得到阳光、藤类植物得到依靠，其它“没有位置”的植物无法生长。“大树底下好乘凉，但是大树底下永远也长不出大树——同类竞争异类共赢。

丛林效应对于市场品牌来说可借鉴的层面很多，例如：适应环境问题、竞争问题、企业兼并、合作、扩张问题、结盟问题、资源争夺问题……还原丛林效应的本质，最终还是丛林的竞争法则：物竞天择、适者生存、优胜劣汰，只是解读角度不同而已。

战略层面

战略是确定企业任务，在充分掌握企业内外部环境并根据企业自身优劣势特点，建立企业长期目标的行为，同时，战略是企业如何成功的竞争理论，主旨是开发核心竞争力获取竞争优势。

基于企业战略的品牌战略选择就如企业成长模式的选择，没有正确与否只有适合与否，其核心是能够有效建立其基于丛林法则的生态圈，加强品牌乃至企业的核心竞争力，以因应市场不断改变的市场环境。

基于企业下的品牌生态：万木成春

在一个良好的丛林生态圈里，一般不会存在单一植物，有乔木类也有灌木类；有藤木类也有匍匐类；有喜阳类也有喜阴类……；它们相互竞争又相互补充。当生态圈建立完备，那么丛林可以依附相互之间的合力建立起有效防御自然灾害的防护层。对于市场中的企业来说，同样也是如此。企业所有的营销策略都是基于企业以及市场环境所做的决定，面对竞争机制逐渐完备的市场环境，企业也需要建立品牌抵御市场风险的防护层，以此来获得企业长久、快速、良好的发展。

从战略层面对于企业进行审视，如果企业能够建立“万木成春”这样的品牌矩阵，其企业规模效应对竞争对手的冲击力可想而知。

宝洁公司是大家公认“万木成春”效应比较成功的企业。其旗下光洗发类产品就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”等众多品牌，并且还延伸到多品种战略，例如横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。

除了国外的宝洁，国内做的比较成功的还有中粮集团，中粮致力于打造从田间到餐桌的产业链，横跨食用油、大米、面粉、酒水、奶制品、肉制品等多个行业，旗下更有福临门、长城、金帝、蒙牛、五谷道场等众多知名品牌。所不同的是，中粮始终围绕在餐桌的定位进行多品牌延展。

无论是宝洁还是中粮，这种多品牌战略下构建的品牌生态圈，内部各品牌相互独立、相互竞争，各品种相互补充，在母品牌的统和下，形成独自的品牌生态圈，聚合一起又构成整个品牌丛林生态系统，提高了企业应对市场风险的能力。

这种万木成春的规模效应既在企业外围构筑了一道抵御市场风险的防火墙。又为企业在市场的垄断地位提供了有效的帮助。

基于品牌下的产品生态：独木成林

因三聚氰胺而倒坍的三鹿品牌大厦让很多企业陷入苦苦挣扎、左右为难的境地。一方面感叹好不容易做起来的品牌竟然这么脆弱，另一方面又开始担心自己单品牌策略是否存在方向性错误？“独木”很难成功抵御市场风险？

万木成春效应可以让企业建立自己的品牌生态，进而增强抵御市场风险的能力。因此很多企业也开始尝试万木成春的策略，结果因对自身整合能力、市场环境等因素洞察不足，多品牌非但没有成为企业的保护屏障，反而掏空了企业资源，加速死亡。

独木难成林的的单品牌策略，真的让企业无法建立自己的的生态？

榕树有很强的生命力，高大挺拔，不断长出新生的根须，历经数百年仍然枝繁叶茂，深深扎根。在榕树周围同时还存在着草、藤等其他品种的的植物，它们与榕树构成一个相对独立的小范围生态圈，它们相互依赖共同成长，共同抵御大自然的变化。榕树已然独木成林、自成体系，这就是我们所说的榕树效应。

企业同样可以借鉴榕树效应，打造基于品牌下的产品生态圈——综合性单一品牌。

国外的索尼、飞利浦等老企业因其时间、资源积累自不必说，国内大联想、大海尔体系的产品生态构建在市场中也显现了自己的威力。

再比如，美的不仅在空调、冰箱领域占有一席之地，同时在豆浆机、微波炉、电压力锅、电磁炉、风扇等小家电也有不俗的战绩。据统计显示2010年美的品牌在小家电领域的市场份额分别为：电磁炉产品美的占据45%；豆浆机产品：美的占据24%；电压力锅产品：美的占据73%；电热水壶产品美的占据45.7%。

美的系的生活家电集团大品牌战略已经开始逐渐浮出水面，并对对中国家电市场企业品牌带来了深刻影响。其原因并不是美的产品线有多广泛，而是因为美的下面是一个相互补充、扶持的产品生态圈（链）。

同样做MAC成功的苹果，在ipod 、iphonge、ipad产品上也很成功，从pc到MP3到手机、手持平板电脑的跨越，在可以预见的未来，苹果还会推出创新的产品，逐渐丰富并构建起自己特色的产品生态圈。

苹果公司在这方面做的比较成功，旗下产品既是新品类代名词又是产品品牌，同时与Apple大品牌既依附又平行，既可借力苹果品牌又可分担市场风险。

无论是多品牌还是单品牌，无法成为体系就无法提高品牌对市场风险的抵抗能力，最终丧失市场的竞争力。例如原来倒掉的三株口服液、爱多……

两个维度的品牌构筑，其实都是基于企业在-全球品牌网-市场中的竞争策略所作出的企业战略。都是为了保护品牌的自我保护与应对市场竞争的所为，解决的则是品牌的结构问题。

战术层面

是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。

如日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“雷克萨斯”，这样做的目的是避免“TOYOTA”会给“凌志”带来低档次印象，而使其成为可以与“宝马”“奔驰”相媲美的高档轿车品牌。

在战略层面如何选择并没有硬性的规定，怎么做如何落地才是企业最需要攻克的难关，所有的选择都是基于市场竞争这个原点而展开。因为丛林法则告诉了我们：适者才能生存。

如何做为适者？这也正是我想要说的。

适者生存：大树底下好乘凉

丛林生态里大树底下好乘凉这是基本常识，在成熟的商业领域，靠在某个丛林（品类）的大树（成熟品牌）旁边可以快速成长。因为他不用再投入大的精力来教育消费者、建立新的丛林。这也就是我们营销里所说的跟随策略。

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