3月13日，TCL集团(000100.SZ)发布年度盈利报告，数据显示，这个在2004年决定走国际化道路的公司3年来第一次摆脱了亏损，但是，TCL在今后是否会持续盈利并不可得知。不管未来怎么样，TCL集团至少有一笔宝贵财富留给了中国商界。那些在TCL国际化的动荡岁月里离开的人们——从袁信成、胡秋生、杨伟强、万明坚、吴士宏到TCL彩电、通讯、电脑等主业公司前中层干部，他们中大多数在离开TCL之后依然在业内发挥着巨大影响力，而这些影响力背后又带有TCL企业赋予他们的文化色彩。

　　以TCL通讯产业为例，从这个系统离开的人是TCL集团主营业务群中比例最大的，因为TCL的手机业务，是TCL集团2005年开始的大规模重组中震荡最大的部门。从CEO到下属生产、研发、营销部门管理干部的更换，令其内部人士也目不暇接，而这些人在离去后基本选择坚守主业。“去珠三角比较大的手机牌照企业，差不多到处可以碰到原来TCL的同事，TCL的人涉足了手机产业链的各个环节。”深圳淘智科技有限公司CEO龚兵说，他曾在TCL通讯任职。

　　不管是离去的还是坚守的，他们都是值得国内同行尊重的一群精英，坚守者将一艘国际化战船带出泥淖，而离去者则打造出具有国际竞争力的制造产业链，这也许会成为中国制造业未来升级的模板。

　　离开TCL之职业经理人篇

　　李楷彬和老人手机

　　在30多平方米的办公室里，李楷彬在记者面前把玩他的新手机产品，这款外型不落俗套的直板手机与普通手机相比，键盘顶端4个按键要大出许多，“这是我们最新出的专门给老人用的手机，它的主要特点是大按键，超乎寻常的大，大声音、大字体、大电池，我们内部称其为4大手机。”李楷彬现在是科盛通信科技有限公司总经理，在2006年2月担任这个职务前，他在TCL通讯任产品部长，主要负责阿尔卡特中国区的产品规划和销售管理。

　　1997年北京交通大学自动控制系毕业后，李楷彬在郑州铁路局工作了一年时间，1999年到深圳找工作，进入了当时刚筹建的TCL移动通信公司，在7年的时间里，李楷彬从业务员起步，先后担任过分公司经理、市场部长、产品部长职务。2006年年初，在剧烈动荡的TCL通讯经历一番痛苦的思想斗争后，李楷彬决定离开TCL通讯，不过他选择的新方向还是与TCL通讯相关，就是做TCL手机产品的经销商。

　　在李楷彬离开TCL期间，有许多手机公司鉴于他在行业内的人脉和经验，邀请他去做职业经理人，其中有一些实力较强的品牌厂家，最终他选择了当时希望能从小灵通转型到手机的深圳科盛通信科技有限公司。与前者相比，科盛刚开始涉足GSM手机业务，难度要大出许多，但是投资者对其更加信任，同时要组建一个研发产销的团队，操盘全面的业务，这对于李楷彬也是一个更好的锻炼机会。

　　2006年12月，科盛通信手机事业部正式成立，意味着这家有年产400万台PHS终端和200万台灵通无绳座机的生产厂家开始向手机转型。科盛通信向手机转型是通信技术革命所致，在移动通信技术向3G、4G发展的情况下，小灵通手机的市场空间越来越小。“科盛之前在小灵通市场排在前5位，年产销300万台，2005、2006年两年利润都超过3000万元，去年处于行业滑坡和产品转型，盈利较少。”李楷彬说。

　　2007年8月，李楷彬因一件小事开始产生做老人手机的想法，“有一次回家看到父亲用手机，他要把手机放在离眼睛有一尺多的距离，眯起眼睛认真看，字太小、按键小，看不清楚。后来我们公司负责研发的叶博士也表示看到一些年长些的教授、专家使用手机时感觉不方便，声音不够大。后来我们调查发现中国有将近2亿的老人，而且将来会逐年增多，这是个很大的市场，于是决定开发定位在老人使用的手机。” TCL人才外流之理

　　外部资本进入消费电子领域后因人才缺乏而大举挖角是李楷彬及很多精英离开TCL的主要原因，TCL旧部在摆脱亏损困局下人事争斗和人人自危的煎熬后，也获得了展示才华的平台。其中最为典型的是现在分别在七喜手机和振华业务的高斌与张道山，高斌曾是TCL移动通信总经理万明坚的助手，而张道山则是TCL手机的生产负责人。

　　七喜股份(002027.SZ)尽管于2005年就进入手机产业，但是到目前为止还处于投入阶段。根据其最新发布的财报显示，由于手机等产品的拖累，七喜股份的净利润比去年同期减少了11%，营业利润率也同比下降了45%以上，其手机业务元老陈舟也因此辞职，于今年1月份履新的高斌的首要任务是如何止住不断下滑的手机销量，从而提振手机业务的利润贡献率。业内比较看好高斌对七喜手机业务的帮助，因为此前高斌长期担任万明坚的副手，他所在的TCL移动和长虹手机两个企业都有过后来居上的市场表现。

　　事实上，资本看好TCL旧部的主要原因还在于他们的资源优势和管理经验，这些都是TCL带给这些职业经理人的巨大财富。

　　在老人手机推出前，科盛通信也开发了几款普通手机，这些手机相对技术难度不大，但是由于竞争激烈，利润空间也小，李楷彬一直在寻找一个突破的方向。2007年11月，在经过前期大量市场调研后，科盛通信开始进行老人手机的研发，到今年1月开始出样机。为研发这款样机，科盛通信共投入了近500万元，用于调研、软硬件开发、模具测试等，而且工作量比研发普通手机高出许多，“设计、硬件分布、功能设定、软件开发都是全新的，想要短时间内开发完善有很大难度，比如老人机的按键要大，但和普通手机相比大多少、到什么程度都要测试，这个超出了一般人的想象，最后改了几十次才确定下来。”

　　李楷彬认为这样做是值得的，至少现在得到了市场的认同，目前在CECT的出货渠道中，老人手机的出货量基本稳定在每个月10万台左右。他估计老人手机市场大约有4000万台的市场容量，占中国整体手机市场的6%-8%，这个总量随着社会老龄化和手机的普及还会不断增加。在李楷彬的运作下，科盛通信尽管还没有拿到手机牌照，但每个月10万台左右的良好开局，其中贴牌CECT的老人手机贡献了大多数的销量，这让投资者看到了转型的希望。

　　离开TCL之创业篇

　　依靠TCL创业

　　和高斌、李楷彬等人去一个更高的平台担任职业经理人不同的是，杨奇、杨小溪等TCL旧将则选择了自己创业，而这些人在创业时选择了与其主业相近的行业。2005年9月，原TCL阿尔卡特合资公司中国区总经理杨小溪在深圳成立凯迪亚通信科技有限公司，2006年，原TCL通讯中国业务中心总经理杜小鹏也离职成立深圳联合同创科技有限公司，杨小溪目前是德赛手机的全国总代理，同时也参与德赛手机的设计和生产，杜小鹏则将于近期拿到手机牌照，推出自有品牌手机。

　　杨小溪在2005年3月从TCL阿尔卡特合资公司中国区总经理岗位上黯然离职，他在接受记者采访时曾表示，他的离去并不是因为业绩，而是因为公司重组过程中出现的人事纷争，事实上，他有很多有利于合资公司发展的计划并未能得到实施。

　　据TCL通讯部知情人士透露，杨小溪在TCL移动国内市场是营销高手，后来虽为合资公司中国区总经理，但合资公司的产品大多数还是走海外市场，国内渠道还是以TCL移动为主，其才能受到很大限制。这也许是杨小溪离开TCL的主要原因。因此，即使在自己创业做手机后，他仍然坚持手机企业做得好与不好，最大的问题在于人。 悖逆TCL创业

　　在选择创业的众人中，TCL的营销总监杨奇离开TCL后开了一家咨询公司——龙派营销推广机构，看上去和TCL主营业务无关，但是在TCL时期所掌握的人脉和营销专业对现在的公司有着决定性的作用。他认为自己的咨询公司与其他咨询公司很不一样的一点是：“我的咨询公司是可以帮客户销售的，不仅仅是做营销顾问咨询，企业有产品外包(OEM)、品牌推广外包(广告代理)、人事管理外包等，但好像还没有过销售外包，我们是一家能够替客户直接销售产品的品牌推广机构。”

　　目前有两个重点服务的品牌，一家是广州的生活用纸品牌，一个是深圳的大型家电(液晶电视)品牌。杨奇与这两家公司都签订了全面代理合同，服务的内容从品牌到渠道建构；从产品规划到营销组织及代理商网络组建。在2004年年初，杨奇分析了当时的市场状况，发现出口市场有机会，于是建议广州的纸业公司客户从出口做起。由于把握了以美国为主的北美市场，到2006年，这家公司年出口额已经超过亿元，去年又开始进入国内市场，而在龙派提供服务前，这家公司的年销售额只有几百万元。

　　杨奇在TCL做了3年多的总监，“我是1998年离开海尔到TCL的，在海尔和TCL我都是从事营销工作。2001年年底离开了TCL，当时TCL正处于发展的高潮期。进入TCL时就是总监级，离开时还是总监级。”杨奇说。从职位来看好像没什么提升，但杨奇认为他在TCL的实际职责在3年间有了很大提高，因为这个阶段正好是他所在企业发展的高峰，市场、营销团队的规模成几何级的增长。

　　杨奇离开TCL的主因是他基于对TCL制胜法宝自建营销渠道的判断，当时TCL正沉浸在自建营销渠道的成功喜悦中，在彩电的巨大成功之后，TCL手机也复制了TCL彩电产业的渠道模式。TCL手机在2002—2003年达到了高峰，年利润达十几亿。在成功面前，TCL手机继续扩大覆盖全国的销售组织，但当诺基亚和摩托罗拉等国际品牌改变应对策略后以及其他国产品牌的跟随策略袭来，TCL手机赖以成功的真正渠道因素被逐渐抵消。

　　“在TCL狂热地自建营销渠道之时，我认识到可能的渠道变化，首先，企业不可能长久维持需要高昂费用才能维系的庞大销售组织——企业需要变革渠道策略和模式；第二，终端组织特别是大型连锁将崛起，重新调整渠道结构和价值链；第三，互联网及媒体对传统渠道的影响。”杨奇说。

　　离开TCL后，杨奇去了手机行业的两家终端连锁企业任营销总监，先后帮助两家区域性的通讯企业成长为跨珠三角和全国性的大型连锁品牌。因发展的起点较低，杨奇在海尔和TCL的经验能够帮助这两家企业提升管理和品牌运作水平，而对杨奇来说，他学到了全套的终端运营模式和经验，对从厂商到终端的渠道也有了全程的把握，能从不同角色来看待渠道价值链的关系，这为他创业奠定了基础。

　　另辟蹊径

　　与杨奇一样，TCL集团元老袁信成在离职休息一段时间后也选择了成立咨询公司来为行业内客户提供服务，袁信成在TCL集团素有“营销教父”之称，他在行业内的地位能够吸引足够多而且有相当分量的企业前来取经，不过他为人处事相当低调，外界难以掌握其具体经营状况。

　　杨奇公司的经营状况就比较透明，目前他为了更好地使自己的咨询机构为客户服务，还身兼两家公司的营销负责人，目前他是龙派营销推广机构的总经理，同时还是上述纸业公司的营销总经理，也是彩电公司的品牌和营销顾问。这样做的原因主要在于使龙派的利益与客户的销售业绩挂钩。“我们签下的家电(液晶电视)品牌企业，之前已有深圳及广州、北京、上海的很多家著名广告或咨询公司与其接洽，最后都没能成功。它们关心的只是能获得多少广告和推广费，而我们关心的不是企业有多少广告和推广费，而是企业产品、渠道和销售的最根本问题以及系统的解决方案。因为所有广告和推广费都只能从产品、渠道和销售中获得。企业能拿出多少广告和推广费，取决于它能完成多少销售额。”

　　龙派的主要收益为年度服务费和销售额提成，如果服务质量好，客户的产品销售额稳步增长，龙派就能拿到不错的回报。目前龙派的客户年销售规模大概在2—5亿元，这与其对服务对象为年销售额1—10亿的中型企业的定位一致，事实上如果企业成长性好，年销售规模低于1亿元，龙派也会提供服务。龙派敢帮客户销售，主要原因在于有一个开放性的渠道公共平台，在全国重要的城市市场龙派都拥有自己的城市销售经理和销售网络，能为客户迅速获取市场信息和挖掘代理商资源。

　　杨奇利用这个平台帮助纸业公司获得了成功，不过他的目标不仅于此，他希望在5年内能在全国建立地级市场覆盖率90%以上的销售网络，这个销售网络不仅是其自身渠道分支机构，而且也是其客户的全国代理商网络的构成。